ΕΥ: Αλλαγή προτεραιοτήτων στις τράπεζες

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα που θα κυριαρχούν στην αγορά στο τέλος της επόμενης πενταετίας θα διαφέρουν δραστικά από τους οργανισμούς που γνωρίζουμε σήμερα, σύμφωνα με έρευνα της Ernst & Young (ΕΥ) με τίτλο «Building financial institutions for the future now».

Τα τραπεζικά και ασφαλιστικά ιδρύματα, προκειμένου να ανταποκριθούν στις προκλήσεις αυτές, θα πρέπει να δώσουν προτεραιότητα σε νέες δεξιότητες, να οικοδομήσουν ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει την καινοτομία, που θα ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών, και να ενσωματώσουν στη στρατηγική τους ένα βαθύτερο νόημα και όραμα της αποστολής τους.

Οι επερχόμενες αλλαγές θα είναι σαρωτικές και η ανάγκη προσαρμογής άμεση.

Στα χρόνια που ακολούθησαν την οικονομική κρίση του 2008, οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί διεθνώς μείωσαν δραστικά το προσωπικό τους, ενώ υπολογίζεται πως, μέχρι το 2020, με την ανάπτυξη της ψηφιακής τεχνολογίας, θα έχουν εξαφανιστεί έως και 7,1 εκατομμύρια επιπλέον θέσεις εργασίας.

Με την ψηφιοποίηση των καθημερινών δραστηριοτήτων, οι αυριανές θέσεις εργασίας θα απαιτούν πλέον εργαζόμενους με πολύ μεγαλύτερο εύρος δεξιοτήτων, με έφεση στην καινοτομία και ευέλικτους στην κινητικότητα. Ικανότητες όπως η ανάλυση δεδομένων, η λήψη στρατηγικών αποφάσεων και ο σχεδιασμός πελατοκεντρικών λύσεων θα έρθουν στο προσκήνιο.

Καθώς οι τράπεζες θα ανταγωνίζονται άμεσα τις εταιρείες τεχνολογίας στην αναζήτηση ανθρώπινου δυναμικού, η έμφαση θα πρέπει να μετατοπιστεί από το κόστος και την αποδοτικότητα, στην καινοτομία και την αποτελεσματικότητα. Ο ανταγωνισμός αυτός θα ενταθεί λόγω της περιορισμένης προσφοράς καταρτισμένου ανθρώπινου δυναμικού, ιδιαίτερα στους κρίσιμους κλάδους της τεχνολογίας, της μηχανικής και των μαθηματικών.

Σε πρόσφατη έρευνα που διεξήγαγε το Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) για την αγορά εργασίας, το 24% των ερωτηθέντων στο χρηματοπιστωτικό τομέα αναφέρει ότι αντιμετωπίζει δυσκολίες στην κάλυψη συγκεκριμένων θέσεων, ποσοστό υψηλότερο από όλους τους άλλους κλάδους της οικονομίας.

Παράλληλα, οι τραπεζικοί οργανισμοί θα πρέπει να διαχειριστούν τις μεταβαλλόμενες ανάγκες και επιθυμίες πέντε διαφορετικών γενεών εργαζομένων. Με την είσοδο της γενιάς που γεννήθηκε μετά το 2000 στην αγορά εργασίας, η παραδοσιακή έμφαση στις αμοιβές και τις προαγωγές ως εργαλείο προσέλκυσης και διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού, θα δώσει τη θέση της σε νέους παράγοντες όπως η ευελιξία, οι ικανοποιητικές συνθήκες εργασίας και η απόκτηση διαφορετικών εμπειριών και δεξιοτήτων.

Παράλληλα, με την προσέλκυση των νέων αυτών εργαζομένων, θα πρέπει να δοθεί έμφαση και στην καλύτερη αξιοποίηση του ήδη υπάρχοντος προσωπικού, μέσω προγραμμάτων μετεκπαίδευσης με τη χρήση σύγχρονων εργαλείων, όπως το e-learning.

Με την εξέλιξη της τεχνολογίας, οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού έχουν σήμερα στη διάθεση τους τόσο τα εργαλεία, όσο και τον όγκο των πληροφοριών που απαιτούνται για να διαχειριστούν το ανθρώπινο δυναμικό, καθώς και να διατηρήσουν και να προσελκύσουν τα ικανότερα ταλέντα στην αγορά.

Για να αξιοποιήσουν αυτό το ανθρώπινο δυναμικό στην ψηφιακή εποχή, τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα θα χρειαστεί να εξελιχθούν, σχεδιάζοντας και εφαρμόζοντας νέες πρακτικές, όπως δυναμικές δομές εργασίας και ευέλικτα μοντέλα διακυβέρνησης και να πειραματιστούν με νέα οργανωτικά σχήματα.

Τα σημερινά μοντέλα οργάνωσης δεν είναι σε θέση να ανταποκριθούν στον καταιγιστικό ρυθμό των αλλαγών στην τεχνολογία, αλλά και στις προτιμήσεις των καταναλωτών. Χρειάστηκαν 13 χρόνια για να πειστούν δύο εκατομμύρια καταναλωτές παγκοσμίως να χρησιμοποιήσουν το internet banking, ενώ η αντίστοιχη διείσδυση του mobile banking χρειάστηκε μόλις δύο μήνες.

Τον προηγούμενο χρόνο, ένας στους πέντε καταναλωτές είχε πρόσβαση στον τραπεζικό του λογαριασμό αποκλειστικά μέσω κινητών συσκευών. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η ικανότητα για καινοτομία και η δυνατότητα άμεσης ανταπόκρισης στις επιθυμίες και τις ανάγκες των πελατών θα κρίνουν τον κυρίαρχο του κλάδου στα επόμενα χρόνια.

Παραδοσιακά, οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί βασίζονταν σε ένα συντηρητικό διοικητικό σχήμα «ηγεσίας εκ των άνω» και σε μια άτυπη διάκριση μεταξύ αυτών που συλλαμβάνουν τις ιδέες και αυτών που τις εκτελούν. Σε ένα παρόμοιο περιβάλλον, οι εργαζόμενοι επικεντρώνονται στην εφαρμογή των εντολών που έχουν λάβει, ενώ οι περισσότερες προσπάθειες πειραματισμού με νέες ιδέες προσκρούουν στο αυστηρό διοικητικό πλαίσιο της επιχείρησης. Το σχήμα αυτό δεν είναι το καταλληλότερο για έναν κλάδο που σήμερα χαρακτηρίζεται από έντονη μεταβλητότητα και απαιτεί ευελιξία και τη συνεχή δημιουργία καινοτομιών.

Η ανάδειξη μιας νέας νοοτροπίας πιο φιλικής στην καινοτομία δε θα είναι ένα εύκολο βήμα, με δεδομένη την παραδοσιακή συντηρητική προσέγγιση των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων στην ανάληψη ρίσκων, αλλά και την ανάγκη συμμόρφωσής τους απέναντι σε ένα αυστηρό ρυθμιστικό πλαίσιο. Ένα πιο αποκεντρωμένο διοικητικό σχήμα, το οποίο θα ενθαρρύνει την ταχύτερη λήψη αποφάσεων, παρέχοντας στους εργαζόμενους μεγαλύτερη αίσθηση ενδυνάμωσης και υπευθυνότητας, αποτελεί προϋπόθεση.

Οι επιχειρήσεις που έχουν υιοθετήσει έναν σαφώς διατυπωμένο σκοπό και όραμα στη στρατηγική τους είναι αυτές που αναπτύσσονται ταχύτερα και καινοτομούν περισσότερο, και οι εργαζόμενοι που έχουν την αίσθηση ότι οι προσωπικοί τους στόχοι ταυτίζονται με αυτούς της επιχείρησης, αποδίδουν περισσότερο. Δυστυχώς, ελάχιστες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων των τραπεζών, κινούνται προς αυτήν την κατεύθυνση.

Είναι επιτακτικό για τους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς να επικεντρωθούν όχι τόσο στο τι κάνουν, αλλά στο γιατί το κάνουν. Οι μεγάλες εταιρείες τεχνολογίας αποτελούν ένα καλό παράδειγμα και για τις χρηματοπιστωτικές επιχειρήσεις. Οικοδομώντας ένα ισχυρό brand, ταυτισμένο με ένα ξεκάθαρο όραμα, τράπεζες και ασφαλιστικές επιχειρήσεις θα μπορέσουν να ισχυροποιήσουν την εμπιστοσύνη των πελατών και θα μεγιστοποιήσουν την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού τους.